部门经理岗位职责(什么是部门经理?)

2022年 3月 29日10:12:27综合知识评论32字数 8101阅读模式

部门经理的角色定位

1.是“人才”而非“人手”

企业的强弱要看其各类有特长的“人才”是否众多而且齐全,而不是只求“人手”多。人手多只是势众,却不一定能成事。

2.是既管又理的人

经理的角色不是凭其权威,颐指气使,管教、谩骂部下,而是要讲理,用注重理性的言传身教的方式来管理员工。经理不能只讲求管教,而应该追求管得合理、合情、合法。

3.是负责部门业绩的人

评价经理工作有一个原则,即部门业绩有90%来自员工的团体努力,经理的真正贡献只有10%。反之,如果部门的业绩不佳,经理应负90%的责任,而员工只有10%的责任。也就是说,在一个部门中,有过将过由上往下记,有功则将功从下往上记。

4.是综合各方面关系的人

企业经理是“两面人”,扮演着承上启下的角色。他在下属面前的言行有如上司,令人敬畏;但在上司面前,他又成了企业的“伙计”。

企业经理是“两面人”,扮演着承上启下的角色。他在下属面前的言行有如上司,令人敬畏;但在上司面前,他又成了企业的“伙计”

经理既要尽力而为领导部属,完成上级交给的任务,又要恪守“伙计”的本分,设法争取上司的支持与信任,顺利完成任务。

经理的角色不是单一的,他承担着人际、信息、决策三方面的角色,具体来讲又可扩充为十大角色(见表 1):

(1)人际关系角色

人际关系角色主要是指经理要与各界打交道,要建立起各种人际关系。这一角色可分为头面人物、领导者及联系者三种。

头面人物:经理因职务和地位上的需要,必须担负起日常社交、法律及礼仪等职责。

领导者:经理要给下属明确的目标,激励员工士气及培养下属的做事能力,并给予下属应有的奖惩。

经理要给下属明确的目标,激励员工士气及培养下属的做事能力,并给予下属应有的奖惩

联系者:经理要与各部门进行沟通协调,要与上级、平行部门及外界建立联系。

(2)信息角色

经理作为企业的领导者,要处理各种情报信息。这一角色又可细分为三大类:侦测者、传播者及发言者。

(3)决策角色

经理的决策角色分4类:创新者、解决纠纷者、资源分配者及谈判者。

表 1经理角色表

部门经理岗位职责(什么是部门经理?)

盘点部门经理的五大职能

部门经理是公司部门的管理者,是公司管理体系的主要构成部分,是直接管理公司的生产经营活动的管理人员。他们在日常经营管理工作中的职能主要包括以下几项:

1.部门内部控制

所谓“控制”就是检查工作是否按计划、标准和方法进行,发现偏差、分析原因、及时纠正,以确保组织目标的实现。由此可见,控制职能几乎包括了部门经理为保证部门实际工作与计划保持一致所采取的一切活动。

所谓“控制”就是检查工作是否按计划、标准和方法进行,发现偏差、分析原因、及时纠正,以确保组织目标的实现

部门内部控制的过程主要有6个方面:限制控制的范围、确定所要控制的指标、订立标准、收集数据、衡量绩效、诊断与更正。在实际工作中,限定控制的范围、确定控制的指标和订立标准这3个步骤只需一次完成,以后很少变动。在衡量绩效时如果没有发现偏差,就让活动继续下去,再进一步收集活动的相关数据;如果衡量绩效时发现偏差,就要诊断问题、分析偏差产生的原因并予以纠正,让更正后的活动继续进行,然后再收集下面活动的相关数据。如此往复,直到需要重新限定控制的范围为止。

在衡量绩效时如果没有发现偏差,就让活动继续下去,再进一步收集活动的相关数据;如果衡量绩效时发现偏差,就要诊断问题、分析偏差产生的原因并予以纠正

一般来说,控制标准包括定性的标准和定量的标准,数量标准、质量标准、综合标准和时间标准。部门经理常用的拟定标准的方法有统计方法、经验估计法、工程方法三种。

部门经理对部门的活动要进行有效的控制。有效的控制具有以下特征:及时性;同计划和职位相适应;与管理者的性格相适应;能指出关键点上的例外情况;具有灵活性和经济性等。

2.部门激励管理

部门激励管理是部门经理的另外一项重要职能。所谓“激励”,就是指通过某种精神或物质的手段,刺激下属的工作积极性,提高部门工作效率的活动。激励的有效性取决于合理的激励方式,而激励方式的确定取决于部门内员工的个性和部门经理进行分析所依据的理论。

所谓“激励”,就是指通过某种精神或物质的手段,刺激下属的工作积极性,提高部门工作效率的活动

在选择激励方式时,部门经理最常用的理论依据是马斯洛的需求层次理论。马斯洛的需求层次理论是指人类的需要多种多样,五花八门,不同的个体就其需求模式或结构来说是不相同的,但是这些需求可以大致划分为五个层次,分别是:生理需要——人类为维持自身的生命,延续种族而产生的最原始、最基本的需要,如空气、水、食物、衣着、住所、睡眠和性生活;安全需要——为保障人身安全不受损伤,为摆脱疾病和失业的威胁,为减少经济的损失和意外事故的发生而产生的需要,如职业保障、社会保险、财产安全等;社会需要——也称社会交际需要,人生活在社会群居的环境中,需要与同事、同伴保持良好的关系,希望得到友谊、忠诚和爱情;尊重需要——马斯洛认为,人的归属需要一旦得到满足,他就会产生自我尊重和被他人尊重的需求。内部的尊重因素包括自尊、自信和成就感,外部的尊重因素包括地位、权利、名誉、被社会认可;自我实现的需要——马斯洛认为自我实现需求是需求的最高形式,它是一种心愿,是个人的成长与发展,发挥自身的潜能,实现理想与抱负的需要。

马斯洛的需求层次理论是指人类的需要多种多样,五花八门,不同的个体就其需求模式或结构来说是不相同的,但是这些需求可以大致划分为五个层次

从激励的角度来看,任何人对各个需求层次都无法得到完全的满足,需要的满足是相对的,只要得到部分的满足,个体就会转向追求更高层次的需求。因此,如果要激励某人,就必须了解此人目前所处的需求层次,然后在基本满足这一层次需求的时候提供满足更高层次需求的激励方式。

从激励的角度来看,任何人对各个需求层次都无法得到完全的满足,需要的满足是相对的,只要得到部分的满足,个体就会转向追求更高层次的需求

3.部门授权管理

在一个多元化的公司中,一个部门经理应意识到其权力运用中可能出现的职权不清、权责不明等权力系统问题,这类问题通常会使一些管理人员遇到问题不敢做主,在发展方向面前唯唯诺诺。解决这些问题的有效方法是在部门内实现合理的权力授予,使每一位部门员工无论管理人员还是一线员工,都对自己的权力界限有清醒的认识。

部门的授权管理是在合理划分部门内部工作岗位的基础上,给予每个工作岗位上的人员相应的权力、明确岗位的职责。在现代公司内部,由于部门的规模越来越庞大,部门经理管理的人、财、物的数量都非常庞大,特别是在现代组织结构扁平化的趋势下,部门经理根本无法做到万事都亲自处理,必须将自己的相应权力下放到更低一级的管理人员手中。部门授权中经常会出现一些问题,其中最普遍的是:一方面,一些艰难的工作要求管理者具有相当程度的自信和对下属的充分信任。但事实上,部门经理通常是将工作下放给经验相对较少的人去做。另一方面的问题是积习难改,在原有的组织框架改变后,各岗位上的人员不能改变观念,还按照原先的方式处理问题。

部门经理根本无法做到万事都亲自处理,必须将自己的相应权力下放到更低一级的管理人员手中

4.部门员工管理

部门员工管理是部门经理为自己组建高效工作团队的过程,包括部门经理招聘、选拔优秀的人员充实部门的工作队伍,为员工提供提高技能的培训,留住优秀的员工等活动。

5.部门沟通管理

沟通是管理的重要手段之一。沟通是信息从发送者到接收者的传递过程。良好的沟通是思想和信息的交换,可以使双方保持紧密团结,朝着共同的目标迈进。部门经理的沟通管理主要包括以下几个方面:理顺部门内人员之间的关系,搞清楚影响部门沟通的因素,最后通过一定的手段强化部门的沟通。

沟通是信息从发送者到接收者的传递过程。良好的沟通是思想和信息交换,可以使双方保持紧密团结,朝着共同的目标迈进

部门经理的工作职责还包括谈判管理、形象管理、团队管理等。

部门经理的具体工作任务

部门经理在日常的管理工作中面临各种各样的任务,这些任务中有些是日常工作中的例行管理工作,有些是特殊的事件,需要相机采取处理措施,有些是用于维持部门现状的工作,有些是用于改善部门工作效率的工作。概括地看,部门经理的工作可以分为以下四类:

部门经理在日常的管理工作中面临各种各样的任务,有些是例行管理工作,有些是特殊的事件,需要相机采取处理措施

1.达成目标的工作

达成目标的工作项目包括:营业部门每年必须达到的销售目标;生产部门必须达成的生产数量目标;财务部门的资金筹措目标;人事部门的员工招募目标;财务部门的费用管理目标,等等。

达成目标的工作的管理重点是分析在什么样的条件或状况下才能够达成目标。一粒埋在地下的种子要达到发芽的目标,必须具备一定的条件如温度、水分、土壤硬度等,在具备了特定的条件下它才可能发出芽来。找出其需要的条件是达到这类工作的管理重点。

达成目标的工作的管理重点是:分析在什么样的条件或状况下才能够达成目标

举例来看,陈经理接到上级的指示,今年的业绩必须增长50%,这算不算是一个目标呢?这当然是一个目标,但我们不能确定这是不是一个“好”的目标。好的目标必须具有可行性和挑战性。

好的目标必须具有可行性和挑战性

虽然大部分做好的计划书都把目的或目标放在计划书的最前面,但这只是为了方便阅读计划书的人迅速把握住计划书的用意,让高层主管能迅速了解本部门目的或目标是否恰当。若计划书的目的或目标不被认同,那么也许高层主管就不再过目后面的详细内容了。基于这些原因,计划书的目的、目标通常都放在前头。但是我们拟定计划书合理的思考程序应该是:先对现状有充分的了解,再设定目标及拟定达成目标的方法。达成目标型的工作通常并没有明确的问题需要解决,它的重点在于对现状充分了解,找出达成目标应具备的条件及进行的方法。

达成目标型的工作通常并没有明确的问题需要解决,它的重点在于对现状充分了解,找出达成目标应具备的条件及进行的方法

2.解决问题的工作

部门需要解决及改善的工作都可归为解决问题的工作。解决问题的工作重点是寻找产生问题的真正原因,只有找出问题真正的关键原因,你才能解决问题。因此你要不停地质问为什么?为什么?为什么?

解决问题的工作重点是寻找产生问题的真正原因

你的年度部门计划中必定会含有一些需要解决的问题,这些问题可能是在总结去年的业绩时发现的,并且必须在今年解决的问题,也可能是预期在新的年度中可能会发生的问题。对于这类问题,你必须做好计划,预先准备。同时在进行达成目标的工作计划时也会碰到一些需要解决的问题。

在进行讨论问题解决的步骤前,我们先对“问题是什么”做一个定义:问题是和基准、目标、期望产生的差距(gap)。问题有不同的形态,为了便于辨别,我们把它分为三类。

(1)发生型问题

现状与标准发生了差距,称为发生型问题。例如制造的零件的长度规格标准是25cm±0.05cm,若检验时超出了这个标准就是一项问题。这种类型的问题只要有明确的标准,就很容易判断。

现状与标准发生了差距,称为发生型问题

(2)谋求改善型问题

谋求改善型问题是把现有的目标标准往上提升,例如你想要将产品制造不良率从1%下降至0.3%,你必须从零件的检验基准、操作工的生产作业程序、材料的规格等找出改善的项目,这些就是我们要面对的问题点。

谋求改善型问题是把现有的目标标准往上提升

(3)潜在型问题

潜在型问题是靠我们的洞察力,预测未来环境的变动或未来科技的变动可能将带给我们的哪些问题。例如预计未来经济景气低迷,你将如何适应;公司需要扩充的某一类型的专业人才不足,你该如何解决。这些问题不是发生在眼前的,但你察觉到它在未来一定会降临。

问题虽然有不同的类型,但在问题解决的考虑上有相同的注意点。

●找出问题的真正原因。

●引发问题的原因和问题表现的现象是不同的。

引发问题的原因和问题表现的现象是不同的

例如A、B两位业务代表计划的目标都未达成,目标未达成是问题的现象,但引发问题的原因却是有差别的,A可能是推销技巧上有问题,而B可能是因为未尽力工作才导致目标未能达成。

用上述的两个途径能更清楚地把握住你部门的任务及业务内容,同时随时提醒自己在这个变动的环境中,部门任务与业务内容绝不是一成不变的。

3.例行性工作

日常工作项目中有许多例行性的工作,例如生产设备的定期检修、保养,进料的检验,成品的出货检验,人事部门的工资核算,出勤管理,出纳作业,每月的结账作业,公文处理作业,公司保安措施;日常物品的采购及原料的采购等。

日常工作项目中有许多例行性的工作

面对这些例行性的工作,部门经理如何有效处理呢?部门经理处理这类问题的重点是制定一些妥善的规章制度,如业务管理规程、组织规程、质保规程或制定一些管理办法;又如零用资金管理办法、考勤管理办法、原料管理办法或拟定一些规定;再如物料存放位置规定、先进先出的发料规定、设备管理规定、技术标准、不良品的处理规定或设定一些标准;再如作业标准量、费用预算、生产量、产品不良率、货款回收天数等。设定妥当、有效的规程、办法、规定、基准,是你管理例行性、重复性工作的重点。

部门经理处理这类问题的重点是制定一些妥善的规章制度

设定妥当、有效的规程、办法、规定、基准,是你管理例行性、重复性工作的重点

4.经理的两项特殊任务

成为一名经理人,只有官衔、大办公室以及其他表示级别的外部标志是不够的,还必须有高度的能力和成就。这项职务需要天才吗?它是靠直觉还是靠正确的方法来进行工作的呢?经理人的工作是什么?德鲁克认为,一个经理人有两项特殊的任务。

成为一名经理人,只有官衔、大办公室以及其他表示级别的外部标志是不够的

经理人的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的整体,创造出一个富有活力的整体,把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把经理人比做一个乐队的指挥,通过乐队指挥的理解和指挥,各种乐器演奏出了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本,他只是一个解释者,经理人则既是作曲家,又是乐队指挥。

经理人的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的整体

为了完成这项任务,经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源,尤其是人力资源,取长补短是创造出一个真正的整体的惟一途径。这就要求管理人员能平衡和协调公司的各项主要职能:管理一个公司本身,管理员工和工作,管理公司同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项,那将削弱整个公司。任何一项决定或行动必须始终有利于所有三个方面。

经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源,尤其是人力资源

“创造出一个真正的整体”这一任务,还要求经理人在其每个行动中同时注意到作为整体的公司的成就,以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。把经理人比做乐队指挥是非常恰当的,一个乐队指挥始终必须既注意聆听整个乐队的演奏,又注意听单个乐器(如双簧管)的演奏。同样地,一个经理人必须始终既考虑到公司的全面绩效,又考虑到单项职能(如市场研究活动)的绩效。通过提高整个公司的绩效,为市场研究创造了新的领域和挑战;而通过改进市场研究所取得的绩效,又能提高整个公司的绩效。经理人必须同时提出两个相互关联的问题:第一个问题是,公司哪方面的绩效需要改进,而为此又要求进行些什么活动?第二个问题是,公司的各项活动能有些什么改进,而这些活动能使公司的绩效有些什么提高?

一个经理人必须始终既考虑到公司的全面绩效,又考虑到单项职能(如市场研究活动)的绩效

经理人的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。如果牺牲了上述要求中的某一项,就会使公司受到危害。这就是说,他必须既注意近处,又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者换个比喻,他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度,又不能“把未来的100年都安排好”。

经理人的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求

如果他不注意未来的100天,那他就不会有未来的100年——甚至不可能有未来的5年。经理人所做的一切必须既有利于当前,又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来,至少也必须使之取得平衡。必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲,以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲,必须使这两方面的牺牲尽可能地减小。而且必须尽可能快地弥补这些牺牲。部门经理活动于当前和未来之间,要对整个公司及其各个组成部分的绩效负责。

所做的一切必须既有利于当前,又有利于根本的长期目标和原则

部门经理可用的六种资源

一旦你荣登经理的宝座后,就立刻享有以下的诸多资源:

(1)人力

人力资源被公认为最难以掌控之项目,因为每个人不仅在需求、工作态度、专业才能以及个性等方面各有千秋,而且这些还随着时间之变化而呈现不同的面貌,使得管理工作更加困难。由于在这一方面难以有既定参考模式以供咨询,一个有作为的主管所能做的就是设法将下属的长处发挥到极致,而将其弱点尽量消化于无形。

一个有作为的部门经理所能做的就是设法将下属的长处发挥到极致,而将其弱点尽量消化于无形

(2)时间

这是最公平的一项资源,每个人无论其才能优劣都是每天分到24小时,一视同仁,但管理成效之良莠将取决于时间资源的妥善运用度。

(3)空间

在寸土寸金的大都市里,这无疑是一项相当昂贵的资源,因此鲜有人会嫌办公室太大。但若是有心治理,将不难找到许多门路来妥善运用有限空间以提升工作环境的品质,并疏解员工的压迫感及其他不良情绪。

(4)资金

能做到经理级的职位,不可避免地会参与一些预算拟定与开支掌控之类的财务工作。倘若这不是你的本行,则可借助书刊自修,或是以参加训练课程的方式来充实在这一方面的专业知识。

(5)设备

上至电脑及复印机,下至书桌以及电话,都是你这个部门的重要生产工具。身为主管,应该确保同仁在工作上都有足够的设备,而对于缺乏经济效益且乏人问津的设备则应予以淘汰,以免让办公室成为大垃圾堆。

身为主管,应该确保同仁在工作上都有足够的设备,而对于缺乏经济效益且乏人问津的设备则应予以淘汰

(6)资讯

何种资讯应该让何人过目,你必须了然于胸,以提升团队的工作效率。

这里要强调的是经理的特殊资源:人。

德鲁克认为,经理人有一项特殊的资源:人。而人是一种独一无二的资源,它要求使用它的人有特殊的品质。

对人“进行工作”始终意味着培养他。这种培养的方向决定着人——既作为人,又作为一种资源——是否会变得更富活力,或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人,而且适用于经理人自身。经理人是否按正确的方向来培养其下属、是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人,将直接决定着他本人是否得到发展、是成长还是萎缩、是更丰富还是更贫乏、是进步还是退步。

人们可以学会对人进行管理的某些技巧——如主持会议或进行谈话的技巧,也可以制定出一些有助于培养人的方法——在经理人和下属的关系结构方面、在升迁制度方面、在组织的报酬和激励方面。但是,即使这些都已经说了和做了,为了培养人,经理人还需要有一种基本的品质,而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性就能创造出来的。这就是要求经理人有正直的品格。

为了培养人,经理人还需要有一种基本的品质,而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性就能创造出来的

常有人说:要成为一名经理人,必须能爱护人,能帮助人,能与人处好关系。但具备了这些条件还是不够的,在每一个成功的组织中总有那么一位上司,他并不爱护人,并不帮助人,也不与人处好关系。他冷酷,不讨人喜欢,对人要求高,但他常常比其他任何人都能培养出更多的人来。他比那些最爱护人的经理赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地进行工作。

同时,他制定了高标准,并期望人们能达到这个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然是一个很有才华的人,但在评价别人时,他从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质,那么无论他是多么爱护人,多么喜欢帮助人,多么和蔼可亲,甚至多么能干和有才华,那也是一种威胁而只能被评价为“不适于做一个经理人和正直的人”。

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