对创业的理解(创业,在于「在对的时间做对的事」)

2022年6月4日13:24:37创业资讯评论92字数 8516阅读28分23秒阅读模式

创业的本质是什么?

硅谷创业教父、YC的创始人Paul Graham曾做了一个相当哲学的提炼:

Startup=Growth (创业的本质即增长)

他是这么说的:“对于创业公司,唯一重要的事情就是增长,其他我们为「创业公司」附加的各种概念都是来自于增长这件事的。

如果你想创业的话,明白这一点非常重要。创业是非常艰难的,你不能指望着站在一边什么也不做就能成功。好消息是,你的公司一旦获得了增长,其他事情都会随之而来了。这意味着你可以把「公司的增长」这一指标当作指南针——来做几乎一切决策。”

那么创业公司该如何增长呢?

今天分享一篇理想汽车李想的思考,作为连续创业者,他认为成功的创业,需要的是有节奏、有耐心地长期增长。能力、资源与阶段错配,往往是企业失败的根源,节奏把控好是对于创业者和一号位最核心的一个能力要求。

分享 | 李想

来源 | 笔记侠

以下仅代表作者独立观点,不代表学院观点。

一、节奏把控,对创业成功率非常重要

要想提高创业的成功率,创始人对创业节奏的把控非常重要。

这个节奏不是带节奏,而是不同阶段的规律和把控。我们大致可以把创业分成三个大的阶段:从0-1的验证期;从1-10的成长期;从10-100的成熟期。

这三个阶段对于能力和资源的要求都是完全不同的,能力、资源与阶段错配,往往是企业失败的根源,节奏把控好是对于创业者和一号位最核心的一个能力要求。

1. 从0-1的验证期

验证期标志性的特征是,从零开始到你能够吃到你所在的细分领域3%以上的市场份额,你具备一个显著的特长,能够成为行业的天花板。

在这个阶段,企业是没有真正的竞争对手的,主要是和自身的成长速度在竞争,因为领先者根本不会把你放在视野里。

比如我们三家(蔚来、小鹏、理想)2021年都做到9万多辆,其实在中国乘用车行业领先者那里,这个量完全可以忽略不计。

这个阶段,对于企业而言,最重要的是充分发挥自己的特长,这个特长容易被原有的领先者忽视,但是对于用户是有价值的。

比如特斯拉早期的三电系统能力,比如蔚来汽车的用户服务能力,比如小鹏汽车的智能驾驶能力,比如理想汽车面对家庭用户群体的产品能力,比如汽车之家早期的汽车产品库能力。

虽然很小,但是有巨大的用户价值,而且可以做到在这个特长下的行业天花板。
这个阶段,对于管理者而言,最重要的同样是发挥自己的特长,尤其是专家型的能力特长,每一个管理者必须深入到业务的每一个细节中去,抓大不放小。

这个阶段,企业的综合管理者越少越好,每一个管理者最好都是自己领域的技术专家或业务专家。
无论是企业还是管理者,特长并不是打开什么任督二脉,而是扎扎实实的投入,集中一个火力点,十倍于他人的人才和资源的投入,没有任何捷径可走。

如果你的兜里有一分钱,你的招聘里能多一个人,就把这些钱和人投入到企业的特长和对应的专家上去。

你的钱、你的人、你的特长必须是诚实一致的,脑子里想的,嘴巴里说的,实际在干的,金钱投入的,都是一致的。

千万不要搞什么试一试,要么全力以赴做成,要么早点去死。

我个人认为我们造车三傻(指蔚来、小鹏、理想)是2021年完成了从0-1的验证期,大家各自在自己细分市场吃到了3%左右的市场份额。

比如理想汽车在25-50万元的乘用车里吃到了3%,也成为了家庭用户特点最鲜明的中大型SUV销量的第一名,验证了面向这个用户群的产品力。

特斯拉是通过Model S和ModelX验证了从0-1阶段(Roadster是0.1的三电验证阶段),并用Model 3和Model Y迈向从1-10的阶段。

特斯拉的从0-1阶段创立了三电系统的行业天花板,并把电动车和特斯拉几乎画上了等号。

从1-10阶段才开始搞自动驾驶的,Elon(埃隆·马斯克)作为连续创业者,节奏把控能力几乎无敌。

中国过去的六七年,智能电动车的创业者很多,300多家剩下不到10家,三个互联网的外行成为了新势力里销量跑在前面的,而不是那些传统汽车行业的高管创业者,最核心的原因是李斌、何小鹏、李想作为连续创业者,对于节奏的把控和心力。

这一轮失败的最惨的创业者往往是跨国汽车企业的高管,他们大多上来就想做从10-100的阶段,我们经常说的一句话就是:没有苹果的命(人和资源),得了苹果的病(胡乱招人和花钱)。
很多行业领先者在行业转型和技术转型的时候之所以不成功,也是因为不愿意再干从0-1的阶段,这是大企业转型失败的根源所在,也是后来者和新势力们的机会所在,任何企业面向一个全新的生产力和生产关系,都不可能跳过从0-1的阶段。

总结一下:从0-1这个阶段企业的特长是最重要的,管理者的专业特长是最重要的,并以3%细分市场的获取为目标去快速成长和验证。
从0-1也是最难的一个阶段,据统计,96%以上的创业企业都会在从0-1的阶段就结束了,最近几年这个失败比率我认为会更高。
对于创业一号位而言,如何抵挡住各种诱惑,如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏,包括面对巨大压力和企业生死的时刻,仍然能够坚持和不放弃,心力强大是很关键的。

哪个完成了从0-1的企业不是多次从ICU(重症加强护理病房,隐喻经历重大挑战)里爬出来的?

这就是对于创业者最核心的考验,更是千金难买的成长。

2. 从1-10的成长期

完成了从0-1的验证,从1-10也很容易让很多活下来的企业仍然走向失败。

我很幸运,在创办汽车之家的时候,我带领团队完成了从0-1的阶段,2007年秦致加入后,用两年时间构建了从1-10的各种基础条件,带领汽车之家成功的完成了从1-10的成长期,到2016年用户和收入规模都增长了上百倍。

这样一个亲身经历的过程,也让我大致看懂了从1-10的各种关键要素。

2007-2008年的时候,我们真的是在只有小几千万收入的时候,就坚定的相信汽车之家可以做到100倍以上的增长,实现几十亿的收入规模,并最终做到了。

成长期标志性的特质是,这个阶段你的规模会增长10-100倍(根据行业而定),你会面对各种竞争,因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土。
有两点基本上决定了生死:

第一,你必须继续保持你从0-1验证期所建立的优势,这一点的疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因。

从1-10的最核心的业务动作是把之前建立的优势持续放大,而不是从零开始构建新的优势,放弃原有的优势。

汽车之家最初的产品库和网站产品优势绝对不可能放弃,特斯拉的三电系统优势绝对不能放弃,理想汽车面向家庭用户的产品优势也绝不能放弃,而是要持续放大这个优势,可做的东西还很多。

第二,在坚持放大优势的前提下,必须考虑竞争的要素,也就是必须面对竞争做更多必要性的工作,记住,是必要性,而不是选择题。

比如管理和系统,技术的研发,供应链的培养,商业化的能力等等。

从1-10的竞争,是保持特色前提下的综合竞赛,持续保持特色和补足综合能力,缺一不可。
在1-10阶段失败的企业,可以确凿地说就是这两个问题:没有延续自己的特长;没有补上竞争的短板。只要有一个没做到就结束了。
这个阶段,对于管理者而言也是一样的。

首先,你要继续发挥自己的专业特长;

其次,你还必须快速提升自己的职业性。

我说的职业性是一种更高级别的心智,是一种可以理解别人,并给出自己解决方案帮助对方的心智模式。就和我2008年最大的改变类似,也就是理解别人和坚持自己是同样的重要。

记住,要想带领更大规模的团队,理解别人是第一重要的训练。

去观察和理解身边的人的优势和问题,以及背后的驱动力和原理,理解他们的驱动力和历史原因,让对方有安全感和信任(被理解),我们才能给出更好的解决方案,帮助团队获得成长,和不同的团队高效的协作。

作为管理者,从0-1比拼的是对自己的理解,从1-10则是提升对于别人的理解。

我认为理想汽车是从2022年进入从1-10的阶段,但是由于之前和秦致一起经营汽车之家的经历,理想汽车从2019年就开始为从1-10的阶段构建基础建设,学习那些万亿收入规模的企业是怎么走过来的,以及背后的为什么,在战略、组织、系统层面构建基础能力。

理想汽车从0-1做了一款产品,从1-10如何管理十款产品,如何确保每款产品的产品价值是持续领先的?产品和研发管理体系肯定要做巨大的升级,而且最好提前准备。

在技术研发上,能不能把应用、技术、系统垂直打透,能不能拿到进入决赛圈的门票?

在商业模式上,能不能支撑万亿收入规模,且经营效率和用户体验还持续提升?

在供应链和制造产能上,能不能跟上销量的爆发式增长,能不能让每亩地产生更多的JPH(单位时间工作量)?

在组织上,能不能规模做大但是公司不复杂,人才不油腻,不内卷,能不能持续让人才效益健康提升?

在财务上,能不能持续保持健康的现金流和造血能力,不再单纯依赖融资推动研发投入和规模增长?

这都是过去三年时间,我们每天都在问自己的问题,并耐心地去寻找答案。

这是我对从1-10成长期的个人认知,汽车之家从1-10的成功经验对理想汽车具备参考性,但是问题和解题方式也都是不同的。

理想汽车去年(2021年)只有不到300亿的收入,我认为超过1万亿的收入规模,对于一个智能电动车企业而言是一个完成从1-10交作业的时间点。

总结一下:从1-10的成长期,企业最重要的是坚持和放大你从0-1的特长,并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。

对于参与者个人而言,仍然是持续增强自己专业的特长,但是必须补上自己的职业素养,即理解别人并给出解决方案的心智模式。
纵观整个创业,能够完成从1-10的企业,应该是千分之一的比率。总之,能做到的就活下去,做不到的就自然淘汰。

二、组织能力,是长期致胜的关键之一

当企业到了“1-10的成长期”,企业开始快速扩张,在这其中最重要的是:坚持和放大从0-1的特长,并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。

而要达到这两点,背后的组织能力是关键。

1. 创始人要把60%的精力放在组织上

随着科技的发展,科技会改变产品和技术,也会改变整个商业模式,这就需要组织的改变。

最后的核心是当我们的组织符合主流科技的时候,才会出现这样的产品技术,才会出现这样的商业模式,所以我看组织是长期致胜的一个关键。

我们能看到王健林去做电商并不顺利,不是因为这些人不够聪明、资源不够,而是组织和这种新的技术、新的商业模式是不匹配的。

商业的最大驱动力是科技,但是科技背后的驱动力是人。这些人都没了,这个企业一分钱不值。

所以,创始人需要把60%的精力放在组织上。

第一步就是招到适合的优秀的人。

如果人不够优秀,我们努力也没有用。是不是我们每个人都要招100分的,我认为也没有必要,我们更倾向于我们招到80分以上的人,然后大家一起往100分去成长。

百分级“明星团队”成员组成的初创企业,以十年为周期来看,成功率为零,这被无数次证明过了,但是大家还是往火坑里跳。

并且,在面试的时候,我一定会问两个问题:

第一个问题,在你的工作、职业生涯中,你想要的是什么?你的内心想要的是什么?

第二,基于你想要的,未来你想实现一个什么样的结果?

越是这种简单的问题,越骗不了人,当把这两件事情说清楚以后,其实很多问题就迎刃而解了。

第二步,建立HR系统、组织发展系统、IT系统,从而形成一个不断成长的体系。

第三步,让体系真正落地。

我的观点就是:大家因为痛苦而改变,因为改变之后受益而坚持。

我觉得也不是我们说了,我们讲了,我们帮了,员工就能够真正体会到这些东西,而是当他很痛苦的时候,遇到大的问题的时候,我们用整个组织系统帮助他去解决问题,不是替代他去解决问题,而是帮助他,让他自己有能力去解决问题。

问题解决后,他会变成一个受益者,能够坚持下去,也让周围的人受益。他是一个总监,他是一个VP,或者他是一个工程师,是一个招聘专员,我们都会这么去做,没有分别。

另外一个,就是我坚信的信任。

比如我的成长经历很受益于我父母对我的信任,对我的授权和信任,才让我不一样。

从小时候,怎么花钱是我自己说了算,很多人生的判断决策也是我自己说了算,但自己做决策就要自己负责。

我觉得今天也是一样的,一些管理者老是觉得团队没有判断能力,执行力很差。我觉得很大一部分原因是他们瞎做判断,所以才导致执行力差。

为什么不让下属做判断?他们会说下属做不出更好的判断,我说这是胡扯。只是因为他们把所有的资源,所有的信息垄断了,是通过垄断来实现的,而不是靠有效的管理。

所以,我说只要能够把信息透明,把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放,我相信所有专业的管理人员和专业的工程师,能够做出更好的判断。

2. 明确使命价值观

要成为一个顶尖的组织和企业,必须明确两点——使命和价值观。

第一,企业的使命是什么,为什么而存在。

我为什么要创办一家汽车企业?因为在科技的进步浪潮中,传统汽车企业的表现太差了。

2003年,我购买的第一辆车是大众POLO,到了2018年,再去买一辆大众POLO,它几乎没有任何进步,甚至为了降低成本而变得更差了。

科技给生活带来了翻天覆地的变化,但汽车行业在科技和体验上的进步却极为缓慢。

中国汽车十几年的高速发展,城市交通越来越差,车内的体验毫无进步,需要有企业来改变这个现象,这就是我创立理想汽车的原因。

用科技改变出行,让更多人受益,这是理想汽车的使命。

第二,企业要有自己的价值观,价值观决定了我们遇到问题怎么判断。

一家公司的价值观绝大部分源于创始人和核心团队。理想汽车的价值观是我从自身的创业经历中提炼而来,相信这些价值观能帮助我们实现使命。

① 不断成长

成长对我而言是非常重要的内驱动力,每过一段时间回头看,如果我发现自己没成长,我会特别惶恐。

成长对我很关键,它让我整个人打开,去接受那些跟我不一样的、新鲜的人和事物,而不是上来就否定别人,认为跟我不一样的都是不对的。我们身边优秀的人、优秀的企业都可以给我们带来成长。

对组织来说也是这样,一定要不断成长,要有自己的生命力。

今天,公司与公司、组织与组织之间的竞争,已经不再是原来面对面地拼刺刀,而是组织迭代能力的比拼。

最后比的不是谁的起点高,而是谁的成长速度快,这是企业竞争的关键。

② 掌握主动权

我发现大部分人很多时候都是被动的,要掌握主动权,一定要经常问自己的内心:我们想要的是什么?

当你不知道自己想要什么,觉得一件事的影响因素都是别人的责任,你就丧失了主动性,被环境推着走。

只有清楚自己想要什么,才会更主动地为目标去付出和努力。大家身边真正掌握主动权的人,通常也是我们最认可和向往的那些人。

③ 结果导向

结果导向的核心好处是它能够帮助自我驱动。作为一个管理者,我认为“没有功劳也有苦劳”这句话是对员工的伤害,而真正好的结果是对每个人最好的激励和奖励。

2009年,汽车之家收入只有几千万,我提出要用10年时间把收入做到50亿人民币,市值超过当时垂直网站的第一名搜房、门户网站的第一名新浪。

当时有很多人不信,但目标会像一个灯塔一样吸引着大家往那里走。

后来,我们用6年时间实现了目标,最终伴随成功而来的激励,是对每一个人最好的奖励。

作为企业的创始人,如何帮助组织完成使命,如何落实价值观,我花了很多时间在思考。

我认为,这一切的基础是把理想汽车打造成一个绝对信任的成长型组织。然后再通过一些简单易行的体系或方法来实现这个目的。

其中一个核心方法论是理想汽车的四步法:

第一步,用户:用户是谁?他们真实的需求是什么?

第二步,自己:作为企业,我们自己的需求是什么?

第三步,目标:设定具有挑战性、符合战略的目标。

第四步,结果:定义目标的关键结果,开展工作。

四步法是在组织层面对价值观的一种落实。对于理想汽车来说,第一重要的永远是员工。作为一个组织要给员工提供三个核心要素:

第一,提供一个帮助每个员工不断成长的系统和体系;

第二,帮助每个员工获得方法论,为他的成功提供到位的资源支持和绝对的授权;

第三,帮助组织和员工一起成功,达到最好的结果及最好的收益。

四步法的前两步是帮助每个员工获得成功的方法论,帮大家找回主动权;后两步用的是OKR的方式,制订目标,定义关键结果,保证大家的力量集合在一起。

这个方法论能帮助我们掌握主动权,集中精力和资源去获得想要的结果。

在个人成长方面,我认为一个人的个人价值是由三个维度相乘组成的:知识x智慧x信任。

以这三个维度相乘来看每个人的价值、成就和财富,世界是公平的。如果你只有一个纬度,你再努力也是远远不够的。

在2008年之前,我只关心知识,完全不关心智慧和信任。当我们去关心智慧和信任的时候,你发现你的责任范围是完全不一样的,你的成长的空间可以扩大一万倍。

3. 企业文化要深入人心

我现在看很多公司,最大的问题就是这个公司做到一定程度的时候,没有建立企业文化,这是非常大的问题。

企业文化到底是什么?

汽车之家的团队很早达成一个共识:企业文化,是一帮人约定好的,一个简单有效的标准,定义什么叫对企业好的东西。

很多公司的矛盾,股东之间打架、搞政治斗争,但是你去问每一个人,哪怕企业被他搞死了,他都说自己对企业好,说其他人对企业不好。

你听他讲也有道理,但最大的一个问题,是核心管理团队从来没有约定过,什么才真正叫“对企业好”。

当时汽车之家是一个完全开放式的文化,所有人都往黑板上写,你想到一条就往上写。无一例外,大家写在第一条的都是“把消费者的利益放在第一位”。

有一条特别有意思,“和喜欢的人在一起工作”,但这条后来被我们否定掉了。

我说:

为了赢,可以和不喜欢的人在一起工作,不喜欢的人不会成为我们的核心,但是我们仍然会和他一起工作。

最后大家写了一黑板,总结出2条:

第一条是我们的原则——把消费者的利益放在第一位;

第二条是我们的判断方式——做正确的事,不做容易的事。

这些都是跟汽车之家过去的经历有关的,很多时候你会发现,所有的对手都是“基础的看不上,牛逼的做不到”,这是很普遍的事情。

0到60分的事不愿意做,老想做60分甚至80分以上的,但自己又没有80分的能力,所以最后才只能做到几分。

但是我们发现,把基础的做成,就已经决定胜负了。基础的事是最容易拿分的事,所以也是最容易决定胜负的事,60分以上的事情,决定你能赢多久。

于是我们在执行层面上,又有了一个标准——先做好60分,再去做100分。

企业文化带来的效果,超出了我们的预期。

汽车之家的销售,如果一个案子违背了消费者的利益,广告就不接了,能做到这个程度。

这一点非常有效地帮助了我们管理公司,而且大家都非常认可。

对企业文化接受到了一定程度,就会变得跟信仰一样。

所以判断一个公司能否做大做强,我觉得最核心的问题,是它到底有没有企业文化,并且这个企业文化有没有深入人心。

4. 要学会“点铁成金”的领导力

自信和信心两个词翻来覆去,我认为都是一码事,都是关于信念的。

一个人的自信和信心,有3个级别:

第一个级别,是对事有信心,但事与我无关。

比如你对苹果公司的发展有信心,但对事的信心与行动无关,与自己也无关,不存在驱动力。

这个层面的信心实际上毫无意义,所有人都可以有,而且没有难度,没有挑战。很多人就停在这里了,然后什么都没付出,什么实际结果也没发生。

这种信心,就是一种假的自信和信心,最害人了。

第二个级别,是对自己有信心,自信和自己的目标、行动、结果关联在了一起。

比如,我要在三年内从一个新人做成一个主管,我要用五年时间做一个中国最好的汽车网站,我要在30岁之前开上宝马车等等。

一个认为自己可以做到的目标,配合可以到达目标的动力,再有一个脚踏实地的过程,这就是第二级的自信和信心。

拥有这类信心的人,普遍学习能力强、意志坚强、自我要求高。每一个组织和团队都需要有这样的人,企业才能更好地发展,家庭才能够幸福。

但这只是一个合格的自信,仍不足以领导团队,达到这个级别,能够做好自己、管理好小团队,还不足以领导和管理更大的团队。

第三个级别,是最高的自信和信心,即对别人充满信心,且主要是对身边的人有信心,哪怕一个人表现出来的是一块铁,也相信他本应该是一块金子。

能够相信事情谁都会,能够相信自己有一定难度,而最难的是能够相信别人,从而让别人变得越来越自信、越来越好。

我还是用金子的说法来比喻第三级自信。任何人在完成九年义务教育后,其实都是一块金子,可能因为种种原因,这块金子有点生锈,看起来像一块生了锈的铁,于是就会出现这样一个状况:

我认为他是一块铁,所以我对他的要求也只是做铁的事情,他也认为自己是块铁,所以他一辈子就是块铁,顶多是块好铁或烂铁的差别。

而第三级自信的人会坚信,你其实就是一块金子,虽然你现在表面的样子是铁,但是他会以金子的标准来要求你和帮助你,这个短暂的过程会很痛苦,但是结果很不同。

尽管你的结果不会马上成为金子,而是铜或者银子,你却已经搞明白了,原来自己不是铁,自己的真身是金子。

从此你的自信和对自我的要求会截然不同,你会用一切努力使自己成为金子,并以金子的标准做事,并享受着金子的成就和价值。

实际上,我们大多数人都是金子,少数人是钻石(天才),但是我们可能以破铜烂铁的方式创造着价值、要求着自己并活着。

这个世界也并不缺少金子,真正缺少的是拥有第三级自信的人,把金子还原成本来的面貌。

一个真正的领导,就是让铁变成金子,让铁有金子的信心、提出金子的要求、创造金子的价值。

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