企业危机处理案例( 四次对自己开刀,奈飞曾经如何应对危机?)

2022年6月9日16:00:14创业资讯评论70字数 3304阅读11分0秒阅读模式

如果你刷剧,一定听说过奈飞(Netflix)。

就算不知道奈飞,也大概听过《绝命毒师》、《行尸走肉》、《纸牌屋》、《鱿鱼游戏》。

或者你知道《奈飞文化手册》,以及它对字节跳动的组织建设产生了哪些深远影响。

“奈飞出品,必属精品”,是剧迷公认的。在流媒体时代,奈飞不仅是行业巨头,也代表了全球行业天花板。

然而今年,“神坛”上的奈飞坐不住了。

4月20日奈飞发布2022年一季度财报,数据显示,一季度奈飞收入78.7亿美元,同比增长9.8%,但全球付费用户流失近20万。

消息一出,奈飞股价暴跌近40%,市值一夜缩水500亿美元。蒸发体量相当于16个爱奇艺(市值)。

资本市场的恐慌来自对奈飞营收的担忧,长久以来,付费用户是奈飞唯一的收入来源。

另外,尽管奈飞遭遇了11年来最大的市值蒸发,但却不是最近唯一一次。从去年年末至今,奈飞总市值已经蒸发了三分之二。引用彭博社报道的话说,从净新增用户数据来看,奈飞或将迎来上市以来最糟糕的一年。

但奈飞仍旧是个传奇。

《创新者的窘境》作者、哈佛商学院教授克里斯坦森曾说,奈飞是少有的几家真正颠覆式创新的公司,既有颠覆式创新的技术,又有颠覆式创新的组织。

奈飞的高速增长与组织创新,曾给全球很多互联网公司带来启发,也曾被他们视为希望。奈飞的困境,是否意味着行业希望的破灭?

如果你研究过奈飞的发展史,就会明白,诞生自“互联网泡沫”时代的奈飞,其发展过程一路伴随着困境与机遇。

那么,在最艰难的时候,奈飞是如何走出困境的?

狂人创业:艰难时也曾想委身竞对

研究奈飞,必须提到他的创始人里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)。

奈飞原CHO(首席人才官)帕蒂·麦考德回忆,哈斯廷斯性格直率且充满叛逆性,他有极强的主见。和哈斯廷斯一起坐车可能会忍受一路“聒噪”,他会不断输出自己的想法和判断,并且乐于辩论。

这种性格让哈斯廷斯敢于冒险且执着,也让奈飞从创立之初便被贴上野、野蛮人的标签。

1960年,哈斯廷斯出生在波士顿一个富裕的家庭。1988年他从斯坦福毕业,做了三年程序员后,创办了第一家公司Pure Software,业务是成产C语言的外挂脚本。

那时Windows刚推出没多久,公司业务发展迅速,员工从最初10个人快速发展到的640人。1995年这家公司成功上市,哈斯廷斯选择成功身退,净赚6亿美金。

过了两年退休生活,哈斯廷斯与另一位联合创始人马克·蓝道夫共同创办了奈飞。最初的业务很简单:通过网络提供电影DVD租赁服务,邮寄给全美国的客户。

当时,全美影视租赁行业巨头是百事达,其商业模式为“线下租赁+违约金”模式。巅峰时期百事达的线下租赁店高达8000余家,约金收入能够占到百事达总营收的16%。

哈斯廷斯认为,百事达的模式太依赖线下门店,同时违约金模式显得不够人性化,总之就是不方便。

奈飞的模式是:做DVD+线上租赁+会员模式。他把录像带更换为更小巧的DVD光盘,不设逾期违约金,但客户享受服务必须先成为奈飞会员。

同时,奈飞的租赁不再依赖线下门店,而是通过网络下单,让快递为客户配送到全美各大城市。

这一模式在当时是个另类,也让奈飞得到两种结果:

一方面用户暴增,2001年底奈飞订户达到50万人,到2006年时,奈飞用户已接近千万。

另一方面,奈飞遭受连年亏损,成立第一年亏了3000万美元,第二年亏了6000万美元。

用户的增长,得益于互联网泡沫时代带来的市场机遇,以及新模式给用户带来的便利度。资本市场的冷漠,更多来自看不懂,以及对其盈利模式的质疑。

连年巨额亏损,哈斯廷斯只好努力找钱。最艰难的时候,他甚至主动联系对手百事达,希望后者收购奈飞。同时提出条件,希望百事达允许自己的团队加入、完成线上转型并尝试会员模式。

这一提议对当时的百事达简直是个笑话,不仅换来了竞对的嘲讽,还换来了团队内部的动摇。有人提议,干脆效仿百事达转型,但都被哈斯廷斯直接拒绝。

哈斯廷斯始终认为,奈飞的模式代表了未来,这是一个正确的选择,必须坚持到底。

叛逆者的反击:“熬”出来的发展机遇

在当时大多美国媒体眼中,奈飞就是一个反面典型,不仅因为其糟糕的业绩,还包括其非常古怪的企业文化。

比如,和当时流行“硅谷文化”不同,奈飞的办公室内看不到健身器、游戏机、咖啡机,甚至没有那些科技公司惯用的“团建”手法。

这家公司的管理模式也很可疑:员工不必打卡,可以随时自行休假。

即便是危机时刻,这种“无为而治”式的管理也没有得到改变,反而变本加厉。

麦考德回忆说,在危机之中,奈飞一步步变得不再保守,哈斯廷斯和团队高管没有去模仿已有的成功模式,而是选择进一步“放飞自我”。

后来,奈飞的管理方式和人才观,被麦考德整理成《奈飞文化手册》一书,影响了包括张一鸣在内的一众互联网创业者。

哈斯廷斯的坚持随着“互联网泡沫时代”的到来而看到机会,很多突然多出闲暇时间的人开始熟悉并接受起奈飞。奈飞的用户量得到快速增长,各大资本闻讯纷纷抛出橄榄枝,2002年,奈飞成功上市。

度过了困难期,但哈斯廷斯依然保留了野兽风格。他将自己的想象力不断注入奈飞:2007年奈飞转型流媒体、加入用户数据推算、开始追求更多的片源,同时也开始推出自有版权作品。

在一位华尔街投资人回忆哈斯廷斯,说他经常被解读为一个“凭直觉”判断的CEO。但他的成功并非完全依赖运气,对于新技术和用户数据哈斯廷斯特别敏感。

比如他通过分析用户喜好,分析出大众喜欢演员凯文·史派西,和导演大卫·芬奇,于是他让两人合作,在2013年推出了后来在全球赚足流量的网剧《纸牌屋》。

2005年YouTube诞生后,哈斯廷斯便发现了流媒体市场的未来。

此时奈飞已逐渐成为影视租赁市场的三巨头之一,但哈斯廷斯依然决定对自己动刀,并果断决定上马流媒体项目。

这一举动依旧令资本市场看不懂,消息宣布后不久,奈飞股价暴跌75%。

但哈斯廷斯除了在网上象征性地道歉之外,并没有让奈飞停止脚步,他始终认为“时代已变”、“对手已变”。

经过多次转型和不断调整,奈飞迎来指数级增长,2018年市值一度逼近迪士尼公司。

后来,奈飞股价已经从最低的1美元涨到550美元,涨幅高达500倍,而同期的纳斯达克指数涨幅只有3-4倍。奈飞力压亚马逊,成为标普500在2009年至2019年十年间回报率最高的一只股票。

敢于对自己开刀,需要“魄力”和“坚持”

回顾奈飞的过往,我们发现奈飞的发展是一路坎坷,但哈斯廷斯总能依靠自己的判断力打出应对危机的提前量。

另一方面,面对未来,哈斯廷斯敢于丢掉旧经验,敢于颠覆自己。发展至今,奈飞起码对自己开了四刀:

1.从在线租赁和邮寄DVD到网络流媒体播放的转型;

2.从网络播放旧内容到通过外部制片公司创作新内容,如2013年火遍全球的美剧《纸牌屋》;

3.从外部授权到创建自己的制片公司,制作出大量跨文化的电影和电视节目,获得了300多项艾美奖提名,多次获得奥斯卡金像奖、金球奖提名;

4.从美国到世界,成为一家业务遍及190多个国家和地区的全球性公司。

在当时看来,这些举措非常具有先见性和魄力。

来到2022年,奈飞延续数年的“好运气”已经不在,从去年年底至今,奈飞市值相比最高点已经蒸发掉三分之二。

针对增长放缓与用户流失,奈飞在财报中给出了四个主要因素:

1.宽带家庭增长速度放缓;

2.用户共享账号,除了2.22亿付费用户,奈飞预计有超过1亿用户在使用共享账号;

3.竞争加剧,在过去三年里,许多新的流媒体服务出现;

4.宏观因素,例如经济增长乏力、通货膨胀、地缘政治事件等,特别是俄乌冲突导致其失去了70万用户。

这几点的背后,本质或许还是大众未知的需求未被满足。经过了这么多年,大众似乎也需要更便利的方式、更优质的作品。

而为了扭转增长放缓局面,奈飞不得不放弃原有的坚持,哈斯廷斯一改此前反对添加广告的观点,计划“开放提供带有广告的低价订阅”,认为给客户提供更便宜的选择“很有意义”。

生存面前,再骄傲的公司也必须放下身段,但这或许仅是缓兵之计。

哈斯廷斯需要思考的是:如何让25岁的奈飞,再次找到自己的第二增长曲线?一如他们在2007年前后毅然决然地“放弃”DVD,选择流媒体时斩获的新生。

从过往经验看,不按常理出牌也正是他和奈飞擅长的。

  • 版权声明:
  • 本文内容由互联网用户自发贡献,本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌侵权/违法违规的内容, 请发送邮件至 295052769@qq.com 举报,一经查实,本站将立刻删除。