上海酒水营销策划培训

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很多企业都有这样的一种困惑:经常一个新产品成功招商、铺货后,想着货如轮转、财源滚滚时,上市后突然发现,产品在餐饮终端走不动了!一时间,销售人员垂头丧气,终端老板失去信心,一个月后终端老板也纷纷要求退货……

为什么新产品到了餐饮终端就此打住?如何让它在餐饮终端动销起来?下面作者从“一店一策”的角度解读餐饮动销难?

何为“一店一策”?是指基于渠道的核心终端自身、消费者、竞争对手具体情况采用分类方法进行人员配置、产品投放、终端政策、客情公关、促销活动等手段进行组合,即一个核心终端店一种针对性策略,并最终形成优于竞争对手、适合该店、针对消费者的一套综合性竞争策略。

第一步:终端调研

调研内容

酒店

综合情况

1、客源:评估酒店生意稳定状况,判定核心消费群的指标。

2、主流价位:判定是否注销该公司的产品及价位。

3、容量:判定该酒店潜力与未来市场份额。

4、酒店特点:明确酒店的信誉等级;明确统一回收还是自由兑奖;明确酒店关键人物与决策方式;明确酒店对促销活动的态度。

品牌

明确该店前三位竞争品牌;明确前三位竞争品牌的销量;

消费者

1、消费习惯:明确自带酒水还是酒店购买,自带率是多少?明确消费者对促销礼品的喜好;明确消费者对促销方式的接受度。

2、消费偏好:明确是否是某品牌的忠实消费者还是冲动随意型消费。

竞争对手

1、竞品开瓶费设置。

2、竞品促销员情况及能力。

3、竞品二次兑奖及操作方法。

4、竞品针对性促销活动情况(针对服务员、消费者、老板措施)。

5、竞品竞争手段组合(如开瓶费+二次兑奖+客情关系+其它模式)。

6、竞品的人际关系及客情(如用什么关系做客情、如何做客情)。

第二步:终端分类

具体内容

分类标准

酒店客源:核心消费群类别(政府、机关、企业);是否上促销员(考虑竞品促销员的数量);该酒店同价位竞争酒水总量;本品是否能取得促销客情的绝对优势。通过这四点的分析将终端进行分类。

具体划分

1、划分为核心酒店(以同场和专场为主)与重点酒店;

2、划分为以老板、大堂经理为主或以服务员为主的客情酒店;

3、划分为配合活动型酒店和不配合活动型酒店;

4、划分为兑奖型酒店和自由兑奖型酒店;

5、例如:自由兑奖以服务员为主配合活动型核心酒店

第三步:制定策略

解析

人员策略

• 业务人员配置:把维护能力强的业务人员调到核心酒店,每人负责6—10家。

• 促销人员配置:把优秀的促销员调到核心酒店,后期可考虑把中等促销员调到核心酒店,把优秀促销员调到重点酒店。

• 管理:划区、划岗、划店、划目标到人,实施加压式管理,并明确核心酒店业务人员的工作内容、工作要求、工作频率,建好酒店档案资料、常客档案资料、关键人员档案资料。

开瓶费策略

• 投放原则:大于竞品或者等于竞品的投放标准。

• 投放方法:一店一策,紧跟竞品策略。

• 开瓶费兑奖方法:根据酒店具体情况,一般选择明兑+暗兑两种方式。

• 二次兑奖原则:以激励动销为目的,以客情为手段,商业、人情相结合。采用积分制,礼品设置以丰富性、多样性、实用性、刺激性为原则。

免费品鉴策略

• 操作:凡有促销员的核心酒店,每家酒店每天赠送十瓶品尝酒,每桌限赠送一瓶,由业务员做好酒店沟通工作,寻求酒店配合,并做好相关宣传工作。

• 控制:赠品酒由促销员送出,并填写活动登记表,活动登记表包括:客人姓名、联系方式、工作单位、饮酒数量、赠酒数量、饮用后评价、客人签名、酒店大堂确认、业务员确认。促销主管负责赠酒落实抽查,并通过电话回访。

第四步:一店一策具体执行

• 拜访频率

– 核心店:一个业务员负责5—6家,每天拜访一次。

– 重点店:一个业务员负责10—15家,每两天拜访一次。

• 拜访内容(一店一策拜访七步曲)

– 兑奖:核心店每天兑奖一次,重点店每两天兑奖一次,并填写兑奖报表。
– 活动:业务员负责与酒店做好沟通,寻求支持,按要求在核心酒店开展一店一策消费者品尝活动,促销员按活动要求向消费者赠送品尝酒,并做好相关登记,业务员每天对活动进行评估、报告,并提出合理化建议。
– 竞品信息:了解前三位竞品每日动销情况、促销员工作情况、促销活动情况、客情情况(关键人物关系情况)、陈列情况、兑奖情况及方式、暗销情况。

– 陈列情况:核心店每天检查产品陈列、促销物料摆放及价格标签明示,重点店每两天检查一次,并保证产品及物料最佳陈列位和陈列物品的清洁度。

– 本品动销及库存情况:核心店每天、重点酒店每两天了解本品销售数量及品种,客人及酒店评价,竞品抢走本品销售机会的原因及本品销售障碍,检查了解该店库存情况并建议是否补货,保证酒店1.5倍安全库存。

– 客情:核心酒店必须在一周内、重点酒店必须在半月内建立关键人物(服务员、大堂经理、老板)档案资料,促销员必须建立常客资料,要求每周常客一名(重点酒店每两周一名),并纳入核心店促销人员考核,业务员每天必须有特定的客情对象,并于日报表反映每天的客情进展,提出客情强化方案,按要求申请费用,选择客情方式。

– 互动:建立促销、业务互动制,每两天互动一次,通过促销例会,促销员、业务员将相关信息相互反馈,在信息收集、客情公关方面进行团队合作,协同工作。

第五步:客情管理

• 客情管理原则:

– 分散客情与集中客情相结合

– 利益与情感相结合

– 常规与差异相结合

• 客情目标:服务员、大堂经理、酒店老板或消费者(常客计划)。

• 客情对象:确立关键客情人物,采用资源集中原则对关键人物展开客情公关。

• 客情档案:建立服务员、大堂经理、酒店老板、常客资料档案。档案资料包括姓名、电话、地址、职务、作用、娱乐爱好、礼品偏好、特殊纪念日、关心的人和事件、近期面临的困扰、客情公关记录。

• 客情要求:要求相关人员与客情对象建立起朋友式的合作关系。

• 客情分类:业务员主要客情对象为服务员、大堂经理、仓管、财务;促销员主要客情对象为服务员、消费者;业务主管或经理主要客情对象为大堂经理。

• 客情标准(客情资源配置):适当的费用投入,比如宴请、礼赠等。

• 客情方式:一人一策,根据实际需求进行攻关。

分散客情:由业务人员或业务主管针对酒店具体情况开展单一的客情公关,按客情标准执行,分散客情无法解决可转向集中客情。

集中客情:每月统一开展一次主题客情公关活动,即“XX之夜”,分类分次邀请关键客情公关对象与公司业务、促销联谊互动,以集体娱乐、聚餐、酒会等形式集中强化酒店客情。

第六步:日常管理

• 效率:

– 路线管理:核心店业务员每天必须绘制合理有效的拜访路线图。

– 时间管理:把每天的工作时间合理分配,并标明交通时间、拜访时间。

• 问题(所有要做的事情均可视为问题):

– 一般性问题(常规拜访):明确每天要处理的问题、问题处理的对象、采用的方法及沟通的内容、处理的结果、回访建议,并标明各问题处理的时间段。

– 紧急问题:遇到酒店紧急情况,通过电话向经理沟通处理方案,并请示授权按方案处理。

• 目标管理:

– 酒店目标:明确每家酒店的月度销售目标,并细化到每周。建议核心酒店每天2-3瓶,重点酒店每天1-2瓶。

– 人员目标:明确业务员所要完成的销售目标、客情目标;明确促销员所要完成的促销目标、常客发展目标及客情目标。

– 时间目标:核心店目标细化到每三天,重点店目标细化到每周,以时间目标为评估调整周期。

– 操作过程(执行):明确每家酒店的负责业务员、促销员,明确业务员每天的工作内容、周工作计划,明确促销员常客发展计划,并填写日报表(促销日报表)、周报表。

– 建立快速反应机制,核心店每三天、重点店每七天由负责的业务主管、业务员、促销员组成酒店动销小组,对阻碍销售的原因进行分析解决,并提出提升方案。

第七步:评估

• 思想:一店一策主要是针对竞争对手、消费者、酒店,因变化因素,所以一店一策也必须在运动中执行,在分析中评估,在变化中调整,才能保证其发挥强大的功效。

• 评估制度:以一个月为周期,对一店一策执行情况进行分析评估,为一店一策调整提供依据。

• 评估内容:酒店分类评估、人员配置评估、手段组合评估。

• 评估方式:比较式绩效评估。

酒店分类绩效评估

人员配置评估

手段组合评估

评估内容

– 酒店销量结果比较(酒店销量排名)

– 酒店维护费用结果比较(成本排名)

– 酒店培育常客比较(常客数量排名)

– 酒店客情结果比较(关系评价)

– 酒店容量比较(潜力排名)

– 人员工作态度评价(服从性)

– 人员产品知识评价(产品熟悉性)

– 人员作业技能评价(技巧性)

– 人员特长评价(擅长性)

– 人员执行力评价(执行性)

– 考量:形象气质外观考量、经验考量

– 对各阶段一店一策各单一手段效果、方式、执行进行评估

– 对竞争对手应对本品策略的措施进行评价

– 对手段组合的侧重点进行评价

– 对一店一策市场适应性进行评价

– 对一店一策的细化深度与面上的广度进行评价

• 通过评估手段检测各阶段一店一策的实施效果,并依照评估结果为依据,对一店一策进行完善、修正、提升。确保一店一策的针对性、灵活性、变化性、适应性。

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